餐飲行業(yè)出海專題：中餐出海，萬億藍海.pdf

餐飲行業(yè)出海專題：中餐出海，萬億藍海。1. 布局期，「選擇」比「努力」重要。全球化初期，選擇文化協(xié)同且供應鏈有稟賦的區(qū)域進行布局。星巴克和達美樂在全球化初期都選擇了日本、加拿大等 國家，并在之后實現(xiàn)了較好的發(fā)展，核心原因在于1980年代日本受美式文化影響較大、供應鏈基礎較好，加拿大與美國文化相近、供應鏈可與本土協(xié)同。 投資端需跟蹤的核心指標為：供應鏈建設、當地文化對該類餐飲的接受度（如消費者評價）等。

2. 成長期，「幸運」比「努力」重要。全球化中期，高速成長的海外市場將直接貢獻業(yè)績成長。中國之于星巴克、印度之于達美樂都不是當時品牌唯一布局、 且計劃投入大量精力的市場。然而立足當下，中國市場對星巴克（門店數占比近17%，除本土外最大市場）的重要性、印度市場對達美樂（門店數占比約 9%，除本土外最大市場）的重要性均舉足輕重。究其原因，比起企業(yè)自身努力，更多的是踩上了海外市場的國運，2000-2022年印度/中國GDP不變價平 均增速分別約6%/8%。投資端需跟蹤的核心指標為：主要布局市場的經濟形勢、主要布局市場同店增速、主要布局市場新增門店數等。

3. 成熟期，「努力」構筑品牌壁壘。全球化成熟期，當品牌已在海外市場深入人心，其接續(xù)成長便需要企業(yè)自身的深耕細作，其中較為通用的手段是持續(xù)的 本土化。例如達美樂針對印度市場，不斷推動產品的本土化，如尊重當地習俗和信仰推出全素食比薩、將牛肉換成雞肉等；星巴克針對中國市場推出茶咖、 城市限定咖啡等。投資端需跟蹤的核心指標為：公司自身的內部管理能力、品牌營銷能力、供應鏈優(yōu)化能力、主要布局市場同店增速等。

對本土再成長的啟示：順應趨勢，極致效率 1. 品牌定位與當期消費趨勢契合，始終有機會實現(xiàn)超額成長。如：1980-1999年間星巴克的高速成長，源于其“有格調”的品牌定位與當時美國“可支配收入” 時代高度契合，當時美國年輕人可支配收入不低，但精神普遍焦慮，需要平價奢侈品慰藉心靈；又如今年以來，瑞幸/奈雪等國內茶飲聯(lián)名產品受追捧、海 底撈頻繁出圈，也與當前年輕人“買櫝不還珠”的消費理念契合。 2. 效率提升始終是餐飲企業(yè)困境反轉、接續(xù)成長的良藥。達美樂成立之初就是通過創(chuàng)始人的小發(fā)明把門店效率做到了極致，歷史上2次困境反轉同樣是借助管 理、科技手段加碼了效率。穩(wěn)定且高效的供應鏈一直是我國企業(yè)的優(yōu)勢，也是提升效率中最為重要的環(huán)節(jié)之一，海底撈、蜜雪冰城等餐飲企業(yè)都在持續(xù)加 碼本土供應鏈的搭建，持續(xù)優(yōu)化效率。