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從蘋果、特斯拉和華為看供應商篩選邏輯。從公司可比性到供應鏈可比性。（1）公司可比性：從業務結構、業務屬 性、業務規模、對研發的重視程度、創新能力、政策支持等角度，蘋果、 特斯拉和華為三家公司具有可比性。（2）供應鏈可比性：三家公司均具 備嚴格的外部采購管理體系，對產品的交付期及質量要求非常高，進入 其采購供應鏈的廠商將面臨較高標準的資格審核，因此三家公司的供應 鏈具有可比性?？蓮淖陨隙潞妥韵露蟽蓚€角度討論供應商篩選邏輯。

蘋果供應鏈發展復盤：（1）蘋果供應鏈管理策略：一是全球化分工和多 元化供應；二是對供應鏈具有較強掌控力；三是關注技術創新，聚焦輕 資產環節；四是高頻收購戰略性重要的初創技術公司。（2）蘋果供應商 興衰錄：蘋果公司可為其供應商帶來可觀的營收體量，但供應商議價能 力普遍不高，利潤率和利潤增速普遍偏低，且對蘋果需求依賴度較高。 供應商破局方法在于充分利用蘋果訂單帶來的成長空間和時間，提高技 術優勢和技術門檻，開拓其他大客戶資源，積極開辟第二業務曲線。

特斯拉供應鏈復盤：（1）特斯拉供應鏈管理策略：一是區域性集中，定 制化供應；二是在產業發展初期垂直整合必要性較高；三是關注工程和 技術創新而非成本創新；四是收購目標以戰略性重要的初創技術公司為 主。（2）特斯拉供應商興衰錄：特斯拉看重研發能力、響應速度和配合 程度，中小型公司前期可依靠特斯拉快速成長，后期在客戶范圍和業務 方向上不斷擴展。與此同時，隨著特斯拉汽車產量爬坡與對低成本的重 視，制造優勢更強的大型企業也開始走進特斯拉的供應鏈。

華為供應鏈復盤：（1）華為供應鏈管理策略：一是全球化和多元化的供 應策略；二是根據研發與制造的融合程度靈活調整對供應商的依賴程度； 三是對供應鏈安全的重視程度較高，美國斷供后國產替代加速；四是投 資方向逐漸由硬件為主切向軟硬一體。（2）華為供應商興衰錄：華為為 其供應商和合作伙伴帶來了業務增長、產品質量提升、品牌背書、市場 積極的預期，但也會導致部分公司面臨利潤率下行和賬齡延長的壓力。

自上而下篩選供應商邏輯：三重目標下把握動態平衡。綜合三家公司供 應鏈自上而下管理策略的相同點和不同點，可以發現效率、安全和成本 是三個重要的考慮因素。優秀的供應鏈核心企業通常會根據自身和所在 行業的情況在三者之間尋找平衡，兼顧效率、安全和成本，實現長期利 潤最大化，這便是供應鏈終端企業和上游供應商的“合作舒適區”，通常 為供應鏈中技術壁壘較低、競爭者較多、人力成本較高、資本較重的環 節，該環節的企業通常具有成本優勢、技術持續進步、供應能力穩定、 響應速度快、配合度較高等特點。