食品飲料行業深度報告：硬折扣系列報告，機遇窗口期，百舸爭流.pdf

食品飲料行業深度報告：硬折扣系列報告，機遇窗口期，百舸爭流。硬折扣的商業邏輯可行，中外零售業態均有成功實踐。1）我們梳理了 國外硬折扣的起源、代表性企業和其商業模式，能夠得出的結論是硬折 扣本身的底層邏輯是自洽的、可行性較高的。比如奧樂齊和 Costco 兩 家公司在發展初期并沒有太多資本助力和初始資源，甚至 Costco 成長 的時代美國經濟增速穩定，消費降級趨勢并不明顯。兩者的經營理念都 是通過精簡 SKU、優化運營效率壓縮成本；其次是善待員工和供應商， 實現長期共贏；發展中后期憑借規模效應強化自身議價權（譬如推出自 有品牌等）。2）國內的硬折扣企業還處于發展前期，但通過踐行硬折扣 理念也能跑通門店模型。門店端基本都是 15%-25%的毛利率，不到 10% 的凈利率，盈利點低于很多連鎖業態，但由于周轉快，投資回報期可觀， 是有競爭力的加盟模式。3）此外國內的硬折扣企業在尚未實現自有品 牌的情況下，縮減流通環節即可優化 20%-40%的利潤空間。我們認為 來自于：1）中國現階段供給產能過剩，零售商想找尋上游合作伙伴難 度并不大；2）中國的流通環節更加冗雜，可優化空間多。

國內硬折扣業態：起步階段，探索中前進。1）樂爾樂 2024 年覆蓋門店 數量 8000 家，相比第二梯隊的不足千家遙遙領先。其經營策略也是以 規模為先，現階段放低了對標準化、盈利點的要求，所以實現了門店數 量的快速增長。比如對加盟商一直是松散式管理，品類以標品為主、不 涉及生鮮，其在國內的硬折扣業態中是盈利點最薄的企業（給加盟商的 加價率只有 2-3%，萬辰、鳴鳴很忙在 7%-11%。）2）區域性全品類硬折 扣品牌，大都在 2020 年前后成立，門店數量大多在 500 家以內，基本 能在根據地市場站穩腳跟，比如愛折扣、折扣牛、條馬等。梳理幾個品 牌的貨盤設計，各家都在尋找適合自己的最優解，尚未有標準答案。從 結果來看，不涉及生鮮的條馬和折扣牛，其門店端運營效率高于愛折扣 和誼品。但考慮到生鮮作為硬核引流剛需品，一旦企業將生鮮供應鏈做 好，或能構筑較高壁壘。3）零食量販企業開始試水省錢超市，主要立 足于優勢零食品類，在零食基本盤上疊加若干高關聯窄品類（如凍品、 谷子、現制烘焙等）。目前新店型反饋尚可，省錢超市店型擴充了面積 和品類，相較于傳統店型營業額和盈利能力都有提升。以趙一鳴為例， 門店面積增加 20%左右，但是營業額可增加 40%。

國內硬折扣企業機遇與挑戰并存，但發展空間樂觀。機遇體現在現在是 零售環境的重塑期，重塑意味著機會。重塑期是多重因素共同造就的， 傳統零售渠道無法滿足當前階段消費者的需求，行業競爭格局正在發展 變化。硬折扣或是在變革期中會崛起零售業態之一。參考海外的經驗， 折扣業態是排名第三大的零售業態，2024 年全球零售前 5 名中有 3 家 折扣企業。挑戰體現在國內零售環境更加復雜、變化更快，其次是國內 零售企業在面臨變局之時能力沉淀、人才儲備尚不足。對比中美零售業 態可以發現，中國的零售環境更加多元化，我國的人口居住分布更加密 集、物流末端履約更為發達，使得我國電商的滲透率高于美國，而且還 發展出來了我國特有的即時零售業態。美國零售企業所面臨的環境更加 友好，外部變化的速率更慢，經過時間自然沉淀出了選品能力、運營能 力，優秀的零售企業能夠擁有較強的渠道議價權。