向著成為所在領域世界級企業的目標邁進

文章轉自：《現代塑料》

隨著廣東伊之密精密機械股份有限公司（以下簡稱“伊之密”）的成功上市，該公司開啟了新的發展里程。伊之密公司董事總經理甄榮輝先生所闡述的對于中國裝備制造業發展的現狀以及中國企業未來如何參與全球競爭的精辟見解，以及由此派生的清晰而縝密的公司發展戰略，都使我們有理由相信伊之密正在向著成為所在領域世界級企業的目標穩步前進。

PT：甄總，您好！首先恭喜伊之密在今年1月23日成功上市，成為首家在深交所創業板上市的模壓成型設備企業。請您回顧一下伊之密上市的歷程，并介紹此次上市發行股票和募集資金的情況。

甄榮輝先生：早在2008年我們就開始醞釀上市，并進行了重組和股改，2011年改制成股份公司，2012年3月正式提交申請給證監會，2012年底本可以等待上市，但因為宏觀經濟的原因，證監會暫停了所有的上市審批工作，并一直延續到2014年下半年，中間2年證監會進行過幾輪內部稽查，我們為此提供過5次資料，接受了2次復核。這期間有很多企業撤出申請，原因是證監會要求申請創業板的公司業務每年都要遞增，很多公司都是在2009~2012年經濟很旺時申請，而他們在此后幾年卻不能保持增長。可以說伊之密能在經濟大氣候不好的情況下獲得穩健增長是不容易的，通過這一歷程，我們也得到了鍛煉，整個公司往健康方向發展。由于排序一直往前趕，2014年IPO重啟后我們排名就很靠前，從而得以上市。回顧整個上市過程，還是比較曲折漫長的。  

此次上市，我們發行了3000萬股，大約募集了3.6億的資金，主要用于五沙生產基地的建設和技術中心的升級。我們比較特殊，提前啟動了這兩個項目的建設，因為我們確實需要這兩個項目，基本按照原計劃來投入，等資金募集到，我們的項目已經完成了一半以上的投入。此次募集的資金一部分用來償還貸款，因此說我們上市的時機剛好，可以有效降低我們的資產負債率。我們上市前較高的負債率一度受到外界的質疑，我在媒體也做出了解釋：一個企業的負債率高要看它的原因是什么，投資建設五沙基地和技術中心是我們既定的戰略，我們不能因為IPO停頓就拖延這些必需的投入。

PT：成功上市對于伊之密的發展有什么重要的意義？您是否認為上市對于伊之密既是契機也是挑戰？

甄榮輝先生：從宏觀來看中國制造業，現在已來到轉型升級的關鍵時期，過去低成本經營，以價格為競爭手段的時代已過去，過去粗放型的增長已不能得到支持，很多企業都無法盈利，因此需要進行轉型升級。而企業的轉型升級是需要很多資源的，包括財力和人力資源，很多企業對此因為財力不夠而有心無力。作為上市公司，我們肯定會獲得財力和人力上的優勢，從而可以更好支撐我們未來轉型升級的發展。從這個角度來說，此次成功上市對于我們肯定是一個很好的契機。

至于挑戰，其實并不是上市所帶來的。整個中國裝備行業都面臨著新一輪的洗牌，前幾年追求高速增長，“風大了豬都會飛”的時代一去不復返，現在到了比拼實力的時候。今年一季度我們發現市場上有一明顯的現象，就是訂單往中大型客戶集中。我們很關心客戶春節過后的開機率，因此要求銷售人員在元宵節后去拜訪有代表性的客戶，了解他們新一年的需求。獲知只有中大型客戶才有較高的開機率，說明中大型客戶對新機器的需求高，而他們更傾向于向中大型設備制造商購買設備。從中可以看出，眾多小型設備制造商的出現及其快速發展的年代已過去了，設備制造商也要向中大型發展。伊之密作為其中一份子，能否把自己定位在行業里的前列十分重要，否則就不能在中大型客戶的采購名單中出現，而被淘汰。因此，我們面臨的挑戰其實與上不上市關系并不大 ，而是整個裝備制造業都面臨著“大魚吃小魚”的局面。  

PT：在伊之密申請上市的這一年即2014年里，貴公司包括注塑機在內的幾大產品事業部取得了怎樣的銷售業績？該成績是否受到了去年國內經濟下行壓力的影響？是否實現了您預期的增長？

甄榮輝先生：我們2014年的整體銷售收入比2013年上升了12.6%，其中出口增長了20.26%，注塑機的增長只有7.3%，要低于其他設備的增長，但總體來說，在去年國內宏觀經濟不太景氣的情況下能取得12%以上的增長，我是基本滿意的。當然這個數字要比我們2014年年初定的15%以上低。

2014年不好的經濟環境對整個中國制造業都造成了不利的影響。我們認為2014年的市場需求較上年在整體上并沒有增長，一些同行負增長，而我們能夠有所增長，代表我們的表現已好于行業平均。制造業的客戶對實體經濟有一個先導作用，如對未來形勢估計不樂觀，他們就會減少當期的設備投資，因此客戶對設備的需求，往往反應市場對未來經濟的信心度，目前來看制造業對未來的信心度是不足的，最終會影響客戶的投資動力和投資意愿。

PT：請介紹貴公司在建的五沙生產基地建設及技術中心升級項目的最新進展情況。建成后，它們將為伊之密帶來何種變化以及怎樣的能力提升？

甄榮輝先生：五沙基地分為兩期工程，一期已在2014年年中落成，二期將在2015年6月中旬完工，按照計劃，7月份我們將把注塑機（除高速包裝機器外）生產從高黎工廠搬遷到五沙基地，這會改變我們注塑機兩地生產的局面，使我們的經營效率進一步提升。在五沙一、二期工廠全面投產后，我們的注塑機產銷能力將會達到10億元以上（不含稅，含稅接近12億元）的規模，折合1萬（標準）臺、600~700實際（自然）臺的機器，同時生產條件也會改善許多，包括裝配場地、起吊能力、物流路線的重新編排以及配備全新的自動化噴涂線等。

過去的一年間，我們在五沙基地也同時建設一個行業最先進的檢測中心，即檢測中心二期（一期已在高黎工廠建成），包括購置行業內少有的大型檢測儀器及多個試驗臺，它將與五沙工廠二期一起建成。我們要往制造大型、高速和高效裝備發展，就需要制造出具有高加工精度的零部件，為此配備相應的檢測手段十分關鍵。過去我們對大型零件無法進行檢測，只能依賴機床的加工精度，因此我們建設一個高規格的檢測中心，來配合技術中心的工作。這樣我們所有的大型精密零件的檢測都能在本廠內完成，包括精度、材料和性能的檢測。技術中心中可進行塑化和注射工藝試驗的實驗室也在建設之中。在塑機行業，主機是否具有高的性能指標，需要進行大量的成型工藝試驗來確定好的工藝參數，所以建設塑化測試實驗室的投入將對我們有很大的幫助。

PT：現在伊之密已成功上市，隨著融資渠道的暢通，您是否已有了更加宏大的公司發展規劃和目標，并確定了相應的投資戰略？

甄榮輝先生：最近我們正在做一個未來3年的規劃，我們提出一個新的目標：公司不同事業部都要給自己一個定位，即成為各自領域的世界級企業。中國有很多企業從產量上看是世界級的，但從全球行業地位（涉及產品、服務水準等）來看，卻不能稱為世界級的企業。我們在每一個所從事的產品領域里都會確立一個世界級標桿對手，用3~5年時間來追趕世界級同行。在這個目標背景下，未來人才的升級很重要，我們須將眼光集中于全球的人力資源，通過嫁接全球的高端人力資源，實現我們的目標。同時，我們還要在技術研發（包括一些基礎研究）、IT系統升級這些輕資產方面大力投入。而對于設備、廠房這些重資產我們將不會做太大的投入。2014年1月在五沙毗鄰已建生產基地新購的160畝（9萬多m2）土地可作為儲備，足以支撐我們未來5年的發展。中國過去二、三十年靠重資產投入支撐“野蠻”增長的方式已行不通了，隨著市場需求的萎縮，我們能看到現在有很多公司的重資產包袱越背越重。另外，我們未來也不會在國內另建工廠進行異地生產。由于機器的訂制性強，因此裝備行業更講究工廠整體員工的素質，假如工程技術力量與現場管理脫節，機器的品質會受影響。我們已婉拒了很多外地招商引資的誘惑，我們將立足五沙基地進行我們注塑機的生產。

PT：您如何評價過去以及在不久前結束的NPE2015展會上，伊之密實施“伊之密”和“HPM”雙品牌戰略、推進公司全球化所作的努力及取得的成效？

甄榮輝先生：我們并不是把伊之密原有的產品簡單改裝一下以低價賣到北美市場。2011年我們收購了“HPM”品牌，并建立了HPM北美公司，我們在北美推出的是伊之密和HPM技術結合的產品，定位在高端產品領域，為此用了3年時間作準備。此次NPE展會，HPM北美作為SPI資深會員安排在W館，館內僅有3家中國背景的注塑機制造商，HPM北美獲得了中央主通道的300m2展位。HPM回歸北美市場對HPM老客戶是一個好消息，一是老客戶對這一有著百年歷史的品牌很有感情；二是還有很多的HPM老機器在運行，客戶很高興看到HPM還是由他們熟悉的人員來經營——而不是全部換成中國人，這使得后續的原廠的技術支持有了保證。在展會上也有很多新客戶來到HPM展臺來咨詢，第一天就有近百個之多，其中10個客戶提出了現場報價。與此同時，也吸引了很多歐美同行的眼球，他們在展會最后一天紛紛來到HPM展臺。

我們進行全球化的難點不是把產品賣出去，而是如何跟目標市場的雇員充分磨合。過去2、3年中，我們在進行伊之密和HPM產品整合的同時，還力求與20幾個美國同事從工作習慣、技術交流以及對產品的質量要求方面磨合、達成共識，以利于更有效、更有序地工作。我相信現在的中國企業收購一個歐美企業并不難，但雙方的團隊是否準備好了進行磨合以協同作業，成為中國企業走出去或實現全球化的關鍵。我們用了2年多時間走出了這一步。此外，還需要主動走出去適應對方，而不是呆在國內讓對方適應自己。我們收購HPM品牌、技術資料的代價并不是很高，但我們為互相適應和磨合作了很多非金錢的投入。在今年的NPE展會上，我很高興看到我們北美同事的隊伍比較完整，從產品、服務和網絡布點上都做好了準備，從而使2015年成為“HPM”品牌在北美的真正啟動年。今年我們為HPM制定了1000萬美金的銷售任務。

通過收購和整合HPM，我們經受了考驗和鍛煉，從中學習如何進行全球經營、如何與不同國家的同事共事。這一經驗十分寶貴，使我們能在我們認可的戰略市場產生長效的經營。我們把全球市場分成三大類，并制定了相應的戰略：對于發展潛力不大的市場，可以找代理；對于有一定戰略意義的市場，會讓我們海外部的營銷人員更深入地了解市場，并對代理進行規范化管理；對于具有重要戰略意義的市場，就直接投資，例如在美國成立HPM北美公司、在印度建立注塑機工廠。我們在印度已有一個壓鑄機的技術中心，負責售后服務，我們將在今年啟動在印度建立注塑機工廠的直投計劃，爭取明年能夠投產。

當然，我們在實施全球化的過程中也遇到了一定瓶頸，集中體現在我們的機械、液壓及電控技術人員的英語還不是很過關，不能很好地與國外合作伙伴的技術人員進行交流和對接。但這是我們未來必須要過的關口，我們會在這方面努力加以解決。

PT：伊之密將在即將開幕的廣州CHINAPLAS2015展會上展出哪些機器？是否有新機型推出？對于德國提出的“工業4.0標準”，您有何看法？貴公司如何進行這方面的研發？

甄榮輝先生： 我們在CHINAPLAS2015展會中將有4臺機器展出。其中，二板機和全電動機器經過一年的優化和改良，更加成熟，2015年是這兩種機器小批量推向市場的一年，而去年則是樣機試機和技術準備的一年。同時花一年多時間打造的A5通用系列正式推出，畢竟中國及亞洲市場還是以液壓三板機為主導。A5 系列屬高端通用機產品，采用“IPD”（集成產品開發）模式開發，是全方位地從市場需求（不是純技術）角度開發的產品。還有完善的高速包裝機PAC系列。去年我們成立了高速包裝系統公司，它的使命是真正重新設計滿足食品、醫療客戶的高速包裝生產特點的系列機器，同時要提供匹配的模具和機械手，即交鑰匙的工程。我們現在能提供150~350t的PAC機器，從去年下半年開始陸續推向市場。在國內，我們的高速包裝機器絕對處于領先的水準，僅今年一季度我們就接到2000多萬元的訂單。我們的PAC機器不是在標準機器上的簡單改良，而是完全按照高速、高性能設計的全新系列，能適應周期在5s以內的成型生產。在長期生產中，該系列與恩格爾、德馬格機器的成型周期差距不超過1s。中國與歐洲注塑機的其中一個重要差距就在于高速機器上，而我們的PAC機器能夠縮短與歐洲機器的差距。

關于“工業4.0”，我們最近與西門子有過交流，他們說“工業4.0”在德國并沒有統一的標準，德國政府雖有統籌安排，但每一家公司對具體內容都有自己不同的定義和演繹。依照我們的理解，對于裝備行業來說，“工業4.0”指的就是設備的自動化、智能化和網絡化。但在實現這些之前最重要的是設備的可靠性，沒有裝備的可靠性去提自動化、智能化和網絡化是空談。所以對于裝備制造商來說，最根本的是把機器的可靠性做好，使其能夠做到連續無故障生產。然后是實現周邊自動化的配套，主機要和周邊自動化集成，中間能夠無縫通信；再者是生產島（主機和周邊自動化組成的生產單元）與生產島的網絡化；然后延伸到整個工廠的網絡化，即與工廠的MES、ERP系統接合，實現工廠的智能化管理；這些做好了，裝備商的工廠才能最終與社會上的物聯網、大數據及云計算結合起來。因此，作為中國裝備制造業的一員，我們會按照上述階段，先打好基礎，然后逐步推進而與技術大潮相貼合。

PT：在CHINAPLAS2015展會上，貴公司還會舉辦什么活動嗎？

甄榮輝先生：我們原本要在本屆Chinaplas展會期間舉辦五沙工廠開放日的活動。但按計劃到今年7月份我們才能將注塑機生產整體搬遷到五沙二期工廠，繼而正式投產。如果提前讓客戶來，我們所能呈現的內容不夠，再有我們的客戶在暑期往往因休假而不在公司，而且7、8月的天氣比較炎熱，所以經過綜合考慮，我們決定將此活動定在9月中下旬舉辦。到時歡迎新老客戶及媒體朋友來參觀我們的五沙新工廠。

PT：您對于2015年國內的經濟形勢有何預判？基于這種預判，您認為貴公司今年的工作重點是什么？

甄榮輝先生：對于2015年經濟前景的預測，我們持比較審慎的態度。我們認為2015年整個國內制造業將回到一個低點，需要2、3年來消化2012年之前的過度投入帶來的產能過剩。基于此，2015年將是一個淘汰落后產能的年頭，整體裝備行業特別是塑機行業會進行重新洗牌，有相當一批的小品牌會被大品牌吃掉甚至徹底退出，現在裝備行業強者愈強、贏家通吃的趨勢已越來越明顯。

盡管2015年的經濟形勢不好，但我們內部還是會確定一個雙位數（至少10%）的增長目標。我們今年的重點工作還是圍繞已制定的產品戰略和運營戰略，對于成功企業來說，這兩手一定要一起抓。2015年，在產品戰略方面，我們的新一代產品將進入全面市場導入階段。在運營方面，主要是練內功。在低增長的年頭，練內功更顯重要，這牽涉到方方面面的問題，其中最重要的是轉變生產方式。轉變生產方式，就是指開展產品的標準化、模塊化工作。現在衡量裝備制造商很重要的一個競爭能力是能否縮短整機的交貨期，同時維持一定的客戶個性化，而這是一對矛盾。那如何化解這一矛盾呢？答案就是仿照汽車行業按照部件來設計的理念：在設計上，模塊化的接口要清晰，以提供通過組合的個性化，而不是絕對的個性化，也就是通過后臺的標準化提供前臺的多樣化。這對傳統裝備行業提出了很大的挑戰，需要打破我們以整臺設備來設計的習慣。我們會在產品設計、產品數據，以及生產計劃調整等方面著手開展產品的標準化、模塊化工作，以明顯縮短我們個性化產品的交貨期。

作為一個多元化的裝備公司，伊之密現有注塑機、壓鑄機、橡膠注射機、高速包裝系統以及周邊自動化設備幾個事業部，2015年我們也會探討其他相關多元化產業的延伸。例如，我們計劃參股南海金融租賃公司，以開展裝備的融資租賃業務。廣東省政府已提出了以佛山為龍頭打造珠江西岸萬億裝備產業的戰略，裝備的融資租賃是其中的一個方面。目前在我國租賃裝備的比例很低，而發達國家可達到20~30%。我們參股租賃公司，可以幫助客戶獲取更具有競爭優勢的資金來源，同時也十分有利于我們自身的發展。

PT：十幾年來伊之密的成長壯大直至成功上市，是與伊之密獨特的企業文化——“伊哥文化”分不開的。此次上市是否為“伊哥文化”注入了新的內容，比如帶來新的員工激勵機制？

甄榮輝先生：伊之密企業文化的主題是“共創分享”。未上市前我們是多股東的公司，每一個新產業的導入，都會有新的合伙人被邀請進來，這是伊之密過去發展的一個特點，上市后這方面則會進一步鞏固，我們也會更有條件做好。我們會在擴展相關多元化新的產業時延續外部合伙人的引進，與其共同持股；同時股份公司本身也會通過期權讓關鍵崗位的人員參與配股計劃。

伊之密的股權之所以比較分散，是因為我們懂得：成功是靠很多人參與支撐，而不是靠少數幾個人去推動發展。一兩個人可能開始能夠推動公司的快速發展，但不可能持久，隨著個人能力局限的顯現，企業終將會走下坡路。因此，為了讓伊之密更穩、更可持續的發展，我們會讓更多的合伙人以及為公司發展做出重要貢獻的員工共同持股。

PT：您還有什么要補充的嗎？

甄榮輝先生：最后，我還要強調的是，汰弱留強將是未來中國裝備制造行業發展的大趨勢。隨著國內制造業的外移（移到低成本國家或回歸發達國家），中國裝備制造商能否走出去——不是把產品賣出國，而是把公司的組織、人和技術力量延伸到國外去，與當地市場接軌，成為將來定輸贏的關鍵。這是下一輪競爭的所在，如果公司實力不夠，很難在強者愈強的游戲中取勝。為此，伊之密提出了走出去的計劃，即在未來2、3年內在北美和印度這兩個全球重要的戰略市場加強投資，以求得我們在參與全球競爭中獲得優勢。