日本咖啡行業(yè)啟示錄之供給篇：連鎖咖啡的競爭與終局.pdf

日本咖啡行業(yè)啟示錄之供給篇：連鎖咖啡的競爭與終局。1)第一種模式:日本版“瑞幸”——性價比咖啡龍頭 Doutor 是日本第二大連鎖咖啡品牌占據(jù) 8.8%份額，以性價比模式切入市場，門店經(jīng)歷 20 多年增長于 2007 年陷入停 滯。價格比星巴克低 60%，早期以咖啡為主后期為提升店效增加基礎(chǔ)餐食。早期為小門店模式后因日本外賣欠發(fā)達(dá)國 情門店面積不得不擴大。Doutor 發(fā)展后期在大中小城市均面臨增長瓶頸：在人流量密集的大城市東京（擁有 34%的門 店），Doutor 遭遇激烈的同質(zhì)化競爭和價格競爭，對手包括便利店咖啡、獨立連鎖咖啡店等。在人流量更小的中小城 市，由于 Doutor 未能拓展小門店模式，又缺乏顯著品牌力優(yōu)勢，在密集分布的便利店咖啡沖擊下拓展空間大大減少。

2)第二種模式：星巴克——高質(zhì)高價+西式社交空間

星巴克是日本第一大連鎖咖啡品牌占據(jù) 18%份額，1996 年進(jìn)入日本延續(xù)高價+第三空間模式。消費者的品質(zhì)訴求、社 交空間訴求和品牌訴求共同支撐了星巴克的高定價，盡管大城市門店數(shù)量不及 Doutor，但在長尾的中小城市門店數(shù)量 遠(yuǎn)超 Doutor，從而實現(xiàn)門店總數(shù)對 Doutor 的超越。核心在于星巴克同價格帶沒有遭遇有力對手的競爭，因此在大城 市能夠穩(wěn)步進(jìn)行門店擴張，而其他相同定位品牌由于品牌力缺乏生存空間有限。而在人流量更少，休閑需求居多的中 小城市，星巴克模式依靠瞄準(zhǔn)休閑需求和強有力的品牌效應(yīng)，獲客能力更強，從而推動品牌在中小城市開出更多門店。

3)第三種模式：Komeda——高價+日式社交空間

Komeda 是日本第三大連鎖咖啡品牌占據(jù) 8.2%份額，1993 年拓展特許經(jīng)營，推行高價+日式社交空間模式。Komeda 盈 利模式的核心是延長顧客在門店停留時間，提升顧客單次消費金額。通過打造日式溫馨風(fēng)格，推出早餐服務(wù)和多樣化 的小吃甜點，增加顧客在門店的消費額。Komeda 的核心客戶群體是星巴克和 Doutor 所忽略的日本中老年人休閑需求， 通過將門店設(shè)立在居民區(qū)大大降低租金成本，同時成為社區(qū)內(nèi)具備獨特意義的社交場所。得益于日本成熟的咖啡社會 中老年人巨大的社交空間需求，Komeda 門店迅速增長并不斷接近 Doutor 門店總數(shù)，其市值也于 2019 年超過 Doutor。