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鹽津鋪子公司研究報告：厲兵秣馬，整裝待發。公司二十余載發展歷程中始終貫穿著對趨勢的敏銳捕捉與深度適配。1） 對公司簡單復盤：2012-2016 年期間公司營收 CAGR 為 16.7%，通過自 主制造和商超錨定精準抓住商超紅利。2017-2020 年營收 CAGR 為 37.5%，通過店中島最大化利用商超勢能，強化品牌傳播；品類上緊跟 健康趨勢推出烘焙產品。2021 年商超客流下滑倒逼公司快速轉型，啟動 “多品牌、多品類、全渠道、全產業鏈、全球化”中長期戰略。2）從表 現形式來看，公司的渠道與品類的迭代以消費趨勢為導向，但在保持靈 活調整的同時，完善了人才組織、供應鏈升級等基礎建設。比如 2021 年 商超渠道遇冷，在同年就銜接了具備增長潛力的零食量販和抖音渠道。 能夠抓住這兩個渠道的紅利，離不開供應鏈系統升級為性價比策略提供 硬支撐。此外電商的優異成績既得益于生產端多 SKU+極致性價比的支 持，也離不開公司的高效組織效率和吸納人才的能力。

往平臺型零食企業跨越，大單品戰略首戰報捷。公司的渠道、供應鏈、 組織管理、品類矩陣等維度在國內企業中已具備綜合領先優勢。1）具 體來看：①渠道布局較為均衡，憑借“大魔王”完善相對薄弱的流通渠 道，補全渠道最后一塊短板。②是國內休閑零食行業完成生產效率系統 性升級的企業之一，在核心品類原料端堅持“向上游多走一步”。③品 牌打法日漸成熟，基于品牌定位進行精準的營銷分工， 比如大魔王聚 焦在傳統風味、蛋皇聚焦于健康，形成多品類協同的品牌生態。④組織 能力上公司多次提及深度學習美的，核心是“讓組織服務于業務”；其 供應鏈與成本管控的成長路徑和美的也有較高的相似性。2）成長抓手 過渡到品類和大單品。因單品的天花板有限，在零食賽道去實現多品類 戰略是做大企業的必然的選擇。公司成立了辣味、甜味、健康三個品類 事業部，在管理上增加靈活度，在選品上側重成長空間更大、競爭格局 友好的賽道（比如辣味），在創新上的思路是超級食材+口味創新。“大 魔王”的成功是品類戰略的里程碑，同時具備可復制性。

對比海外：并購經驗值得借鑒，本土風味仍待整合。國外零食巨頭的并 購之路有寶貴的借鑒經驗：一是始終圍繞核心品類、避免資源分散，二 是全球化供應鏈的協同效率，三是本土化適配，四是保持創新。但國內 的整合難度更高，中式零食口味更為分散，當前階段也缺乏優秀標的。 因此現階段國內頭部品牌拓寬品類矩陣仍需親力親為，但優勢是對中式 食材、節慶場景的理解更深刻，渠道打法更靈活，也是彎道超車的機遇。