從日本三大人服巨頭戰略和戰術看國內人服投資機會.pdf

上傳者：楚**
時間：2023/10/11
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從日本三大人服巨頭戰略和戰術看國內人服投資機會。日本企業復盤：通過復盤日本的靈活用工行業，我們發現日本生長出了三類風格迥異的市值百億元以上的靈工企業：1）Recruit：招聘起家，依托蝴蝶結模型逐漸進行多元化業務布局的綜合在線平臺，涵蓋招聘派遣、婚禮、二手車、美食旅游等涉及生活和工作方方面面的業務。2）Persol：線下綜合外包龍頭。業務，業務主要聚焦人力資源，過去通過持續在人服領域內兼并收購使得市值一路增長，同時也因為過多的收購使得公司持續調整內部的業務架構，提升運營效率。3）Technopro：以工程師為核心，聚焦研發崗位的外包。公司持續開拓研發類崗位，包括醫療、IT、建筑，同時依托于公司對于研發崗位的深刻理解，公司建立了核心跟蹤的指標，包括工程師的漲價率、留存率、利用率以檢測運營表現。

通過分析三類企業，我們發現，差異化的戰略和相似的戰術可以較為準確的概括他們的發展：

差異化的戰略：不同于商品零售，人力資源行業作為專業服務，非標屬性強，要求一定的定制化能力，從三大企業的戰略發展來看，也可以看到其發展戰略基于自身業務各不相同。1）Reruit：平臺企業，走向技術化和數據積累，重視數字化驅動招聘，尋求每塊業務盈利增長點及數據的交互賦能。2）Persol：綜合龍頭，重視戰略和業務部門的劃分、厘清，分業務精細化運營，尋求亞太地區利潤新增長極。3）Technopro：專業研發外包龍頭，深耕研發外包賽道，跟蹤三大核心指標精準監測公司業務運營表現，并逐步開辟全球市場復用。

相似的戰術：盡管三家企業商業模式并不完全相同，但從打法上來看卻有相似之處。1）收并購：三家公司成長后期收并購事件不斷，以此開拓自己的業務領域和海外市場；2）數字化：作為人力資本密集型的行業，數字化是提升運營效率和人效的重要手段，我們統計三家企業的收購方向可以發現，到兼并收購后期，均偏好數字化平臺的收購；3）拓區域、全球化：日本市場相對有限，因此對于其本土企業來說往往需要全球化或者拓區域來擴大其市場空間，我們可以看 recruit著手做全球招聘平臺，Persol制定亞太地區戰略，Technopro則是開始在亞太地區拓展技術崗位外包。

回看國內，國內尚處于靈活用工快速發展階段，線上線下嘗試走向統一。相較日本的Recruit，國內人服企業較為中規中矩的，業務整體均聚焦人力資源業務，主要包括外包、獵頭、RPO、薪酬福利、人事代理等，從企業運營的路徑上來看，更偏向于persol和technopro的風格，我們認為recruit是一個較為特殊的人力資源機構。具體來看，我們認為國內的北京人力、外服控股、中智集團發展路徑更類似Persol這樣的依托兼并收購的綜合人服企業，科銳國際、人瑞人才則更類似于Technopro這樣的專注細分研發類外包的企業。此外，我們發現國內線下靈活用工收并購尚處于橫向并購早期，線下平臺重交付、發力外包、著手搭建數字化和線上平臺搭建是三大典型的特征。線上平臺以BOSS直聘和獵聘為首目前專注招聘，但是亦同樣在擴大招聘面向的群體，其中獵聘收購勛厚嘗試外包的探索。未來，我們認為國內亦有望誕生綜合人服龍頭和垂直細分龍頭。